Pour être efficace et durable, une organisation doit être collective, coopérative et bienveillante

Pour être efficace et durable, une organisation doit être collective, coopérative et bienveillante

L’adaptation est la clé de la continuité et du développement des services à ses bénéficiaires dans un environnement mouvant.
Quoi de plus incertain que l’environnement dans lequel fonctionne le monde associatif et leurs bénéficiaires : crise sanitaire interminable, incertitudes économiques, précarisation d’une partie de la population, crise des migrants, dégradation de l’environnement…

Toutes les organisations d’intérêt général ne sont pas confrontées à ces situations. Mais la plupart le sont.
Et toutes doivent stabiliser leurs ressources, mobiliser leurs réseaux pour trouver de nouveaux donateurs. Ceux-ci attendent également une capacité d’adaptation, d’innovation des associations aux défis actuels. Certains mécènes – en particulier les entreprises – expriment des attentes qu’il est également important de pouvoir écouter. Ecouter et faire preuve d’une certaine souplesse pour y répondre. Ecouter ne vaut pas nécessairement approbation à toutes les demandes. C’est accepter d’entrer dans un processus de co construction avec le mécène. Beaucoup d’organisations le vivent comme une contrainte difficilement acceptable imposée par les circonstances et la nécessité financière.
On peut aussi l’accueillir comme une évolution inéluctable et une source de richesses pour les organisations et leurs bénéficiaires.

Tout nous ramène à cet impératif d’adaptabilité. La vie est dans le mouvement. Comment intégrer cette capacité dans l’ADN de votre organisation et en faire un atout stratégique et non une contrainte imposée ?

On en revient à l’analyse du modèle socio économique et comment combiner les trois piliers du modèle associatif :
– les richesses humaines
– les ressources financière
– la coopération et les alliances

C’est bien de la combinaison efficace de ces trois ressources stratégiques dont il s’agit. Mais concrètement, qu’est ce que cela signifie ?

Pour être adaptative, toute organisation doit être capable d’innovation.
Pour être innovante, une organisation doit créer un éco-système interne favorable :
– rester en veille permanente quant aux évolutions de son environnement, des besoins de ses bénéficiaires et des initiatives intéressantes développées dans son domaine d’activité. Innover, c’est aussi copier et adapter.
– fonctionner selon un mode coopératif
– et bien sûr rester disponible à la possibilité de coopérer avec un autre acteur – associatif ou entreprise – pour développer de nouvelles réponses

J’ai bien conscience que tout cela n’est pas évident et que tout dépend d’où vous partez…. Le coeur du sujet, c’est la culture interne et l’organisation mise en place. Pas d’inquiétudes, tout se soigne !!!😄😄😄

Pour être coopératif, une organisation doit se (re)penser en mode projet. Elle sera ainsi plus réactive pour réagir aux sollicitations externe – demande des bénéficiaires, des mécènes, des financeurs publics…

Se repenser en mode projet en fonction de ses contraintes et de ses objectifs.
Olivier Zarrouati dans son dernier ouvrage co-rédigé avec Mario Le Glatin « L’entreprise, l’ingénieur et le pouvoir » (éditions L’Harmattan Juin 2021) préconise de laisser des zones de flous dans la définition de postes. Des zones de flous et de recoupement pour laisser une place à l’innovation. C’est une suggestion vraiment intéressante. A chacun de réfléchir à la manière de la traduire dans l’organigramme de son organisation.

Est-ce qu’une organisation doit toujours s’adapter pour répondre aux sollicitions externes ? Aux besoins de ses bénéficiaires ou de ses mécènes ? Jusqu’où aller ?

La réponse dépend de chaque organisation. La question corollaire est « qu’est ce qui nous guide ? ».
Comme les navires pour rejoindre leur destination ont besoin d’une boussole, les organisations ont besoin d’objectifs clairs revus régulièrement. Elles ont besoin de savoir où elles vont et qui elles sont. C’est une évidence mais beaucoup trop d’organisations naviguent encore à vue sans cap clairement exprimé et compris par tout l’équipage de salariés et de bénévoles.

Les organisations doivent définir clairement quel est leur projet associatif – leur VISION du monde, leur MISSION et leurs VALEURS. Elles ont besoin de définit leur ambition à 5 ou 10 ans et leur stratégie pour y parvenir. Et elles ont besoin de le partager avec leurs salariés, leurs bénévoles et avec leurs partenaires.

Dernier point mais probablement le plus important, la question de la gouvernance. Les organisations d’intérêt général – comme toute organisation – ont besoin d’une gouvernance engagée, enthousiaste qui définit une stratégie claire. Une gouvernance animée d’une compréhension des enjeux, de son environnement et de ses évolutions. Une gouvernance qui accompagne et soutient les équipes avec bienveillance.

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Olivier Durand-Evrard
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Une association avec le réseau em4 pour mieux accompagner les organisations d’intérêt général (2ème partie)

Une association avec le réseau em4 pour mieux accompagner les organisations d’intérêt général (2ème partie)

La période post-Covid dans laquelle nous espérons enfin entrer s’annonce comme une période difficile. Une période de changements mais aussi – comme le disait Winston Churchill – une période d’opportunités.

Période difficile car on sent une fatigue des bénévoles dans beaucoup d’organisations. Fatigue des bénévoles et augmentation des besoins des bénéficiaires dont certains se retrouvent de plus en plus isolés du fait du Covid. Isolement physique, émotionnelle et familial. Comment répondre à leurs besoins ? Comment les contacter, les rejoindre dans leur isolement ? Période difficile du fait de l’accroissement des problèmes financiers d’un grand nombre de ménages, en particulier les plus modestes.

La période Covid a été également marquée par le développement des usages numériques. Il est vraisemblable qu’il n’y aura pas de retour en arrière. La crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur de tendances de fonds.

Période d’opportunités car l’heure est à l’invention de nouvelles solutions. Au montage de nouveaux projets pour répondre aux besoins des bénéficiaires. Pour répondre à ces nouveaux défis, la priorité est au développement de nouvelles solutions pour mieux répondre aux besoins des bénéficiaires et maximiser l’impact social des organisations d’intérêt général.

Cet article est la suite d’un premier texte publié précédemment et que vous pouvez retrouver en cliquant sur le lien suivant :
https://odefundraising.eu/lassociation-avec-le-reseau-em4-pour-un-accompagnement-plus-efficace-des-organisations-dinteret-general-1ere-partie/

J’évoquais l’alliance avec le réseau em4 en présentant les quatre éléments clés d’une démarche stratégique :
1) partager les mêmes valeurs et une VISION commune
2) établir un inventaire de ce que chaque partie attend du projet d’alliance
3) établir un inventaire de ce que chaque partie peut amener dans le projet d’alliance
4) établir une feuille de route des étapes de la construction d’un projet commun mais pas trop détaillée et adaptative

Les deux premiers éléments clés avaient été présentés dans ce premier article.

3ème élément clé : l’inventaire de ce que chacun peut apporter à l’alliance
Il s’agit d’une étape essentielle dans le processus d’alliance et pas toujours évident. Quelles sont nos compétences ? Que nous a appris les accompagnements réalisés avec les associations et les fondations ? Qu’avons-nous retiré de nos réussites et de nos échecs ?

Côté Français, ODE Fundraising apportait :
– Une compréhension des enjeux et des besoins des organisations d’intérêt général en France
– La connaissance des aspects juridiques, techniques et financiers du marché français de la formation – DataDock et la future démarche QUALIOPI (pas évidentes à expliquer à des anglophones !)
– La certification et la compétence de « chef de projet digital learning » suite à une formation avec l’ISTF

Côté anglo-saxons, em4 amenait dans la corbeille :
– Des outils et une méthode d’accompagnement global des organisations définis dans l’objectif de maximiser leur impact social
– Des outils / plateforme d’accompagnement des organisations sur Internet
– Un dispositif de développement de formations en Blended Learning notamment un LMS et des modules d’apprentissage e-learning
– L’expérience internationale tirée de l’accompagnement à la collecte de fonds d’organisations implantées aux États-Unis, en Grande-Bretagne, en Inde, en Suisse…

4ème élément clé : établir une feuille de route pour concrétiser de manière opérationnelle le projet d’alliance
Nous avions défini un plan d’actions borné dans le temps : 6 mois pour avancer ensemble et être opérationnels. L’expérience a démontré que c’était une vision très optimiste.

1) Traduire les outils d’em4
Traduire de l’Anglais au Français n’apparaît pas de prime abord comme un réel problème. Je lis beaucoup d’articles et d’ouvrages de Fundraising en Anglais.
Le processus s’est avéré plus complexe que prévu. Traduire est un exercice complexe, long et assez coûteux. Surtout, il nous est apparu rapidement que nous devions réaliser un travail d’adaptation important des outils em4 à la culture française des organisations.
Le plus utile a été de tester les outils avec des associations françaises. Merci à elles de s’être prêté à cet exercice.

Un travail important pour traduire et adapter en s’inspirant du meilleur des deux mondes pour élaborer des outils efficaces : diagnostic stratégique et Fundraising, accompagnement des équipes, de la gouvernance….

2) Des échanges, des échanges et encore des échanges….
Deux heures de réunion par Skype chaque semaine. Près de 100 heures de réunions ces derniers mois pour mieux nous connaître, apprendre de nos expériences et développer des approches communes.
Clairement, devoir échanger à distance du fait de la crise sanitaire en Français et en Anglais ne nous a pas simplifié la tâche. Nous aurions probablement pu avancer beaucoup plus vite si nous avions pu nous retrouver physiquement ce qui est prévu avec la levée des restrictions de circulation.
Pour autant, nous avons appris à nous connaître et à développer une approche spécifiquement em4.

Ces échanges se poursuivront afin d’affiner nos modes d’interventions et apprendre mutuellement de nos expériences.

Respirez, la conclusion est toute proche.

Cette alliance m’apporte beaucoup. Et surtout, la possibilité d’aller au bout de mes idées avec mes partenaires d’em4 et mes amis Français qui voudront se joindre à cette aventure.

Trois leçons essentielles de cette alliance
1- toute alliance repose avant tout sur une Vision et des valeurs communes. C’est le tout premier élément à travailler
2- toute alliance demande du temps et probablement beaucoup plus qu’on ne l’imagine au départ
3- l’importance de l’évaluation de l’impact, des apports réels d’une alliance avec un autre partenaire. Une évaluation que nous mènerons dans quelques mois.

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Olivier Durand-Evrard
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Bénévoles, une richesse trop souvent négligée

Bénévoles, une richesse trop souvent négligée

J’ai rencontré beaucoup d’organisations d’intérêt général intervenant dans des secteurs très divers – la culture, le handicap, l’enseignement, la religion… Ce qui m’a marqué très souvent, c’est la pauvreté de la gestion des bénévoles. Cette situation se retrouve dans des petites associations mais aussi au sein d’organisations qui disposent de centaines de bénévoles. Dans ce domaine, malheureusement, la sagesse et la capacité d’organisation ne dépendent pas de la taille de la structure. Pourtant, le bénévolat est une richesse , trop souvent méconnue, des organisations d’intérêt général.

Pourquoi mettre en oeuvre une gestion des bénévoles ? Pour, au moins, trois raisons.

1- parce que les bénévoles contribuent significativement à la mise en oeuvre des missions de beaucoup d’organisations d’intérêt général.

2- parce que les moyens financiers disponibles ne permettent pas de recruter suffisamment de salariés pour répondre aux besoins des bénéficiaires sans recourir au bénévolat. Dans ce cas, les bénévoles interviennent comme des salariés. La difficulté est de pouvoir gérer les rôles et missions des bénévoles et des salariés de manière articulée et cohérente afin de permettre un fonctionnement efficace et serein de l’organisation.

3- Enfin, et c’est souvent un parent pauvre de l’analyse du réseau de l’organisation, les bénévoles peuvent être également des donateurs et des ambassadeurs des actions de collecte de fonds initiés pour le financement des actions

Pour autant, le bénévole n’est pas un salarié.
Comment les intégrer dans un fonctionnement harmonieux et efficace avec les salariés ? Comment constituer une équipe cohérente, salariés et bénévoles ?

Par expérience, le problème est largement organisationnel.
Je vous propose quelques idées pour favoriser une intégration efficace des bénévoles au sein des organisations.

Etre clair sur la place du bénévolat dans la mise en oeuvre du projet global de votre organisation et en particulier les missions qui vont être déléguées aux bénévoles
Bien connaître les bénévoles. Quelles sont leurs compétences ? Quelles sont leurs attentes ? mais aussi avec quelles entreprises, personnes ressources les bénévoles pourraient favoriser une mise en relation ?
Etablir un cadre de fonctionnement clair sous la forme d’une charte des bénévoles, par exemple, qui précisera leurs droits et obligations vis-à-vis de l’organisation et de ses bénéficiaires (participation à des réunions, confidentialité….)
Désigner un salarié (de préférence) comme responsable de l’animation et de la formation des bénévoles et lui affecter un temps de travail dédié pour cette mission.

En conclusion, rappelez-vous que les bénévoles sont les ambassadeurs de votre organisation au quotidien. Il est important qu’ils puissent être préparer en conséquence.
L’objectif d’une organisation d’intérêt général doit être de maximiser l’impact social de ses actions pour qu’elles bénéficient au plus grand nombre possible de bénéficiaires. Les bénévoles sont une ressource parfois difficile à gérer mais un atout indéniable pour développer les organisations dans le contexte sanitaire et économique difficile que nous vivons.

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Créer un monde meilleur en posant les bonnes questions

Créer un monde meilleur en posant les bonnes questions

Créer un monde meilleur en posant de bonnes questions

Quand j’étais plus jeune, j’ai exercé des fonctions de direction dans un organisme consulaire.
A l’époque, l’innovation n’était pas vécue comme une valeur moteur. Il fallait mieux avancer lentement en s’accrochant à la tradition et aux habitudes. Nous organisions une réunion mensuelle avec d’autres responsables et chaque mois, nous nous retrouvions dans la même salle pour une réunion qui ressemblait à celle du mois précédent… Avec quels résultats ? L’énergie des premiers temps a vite fait place à un jeu de représentation sans grand intérêt. Nous étions confrontés in direct live à la manière dont Eisntein définit la folie « C’est de toujours se comporter de la même manière et de s’attendre à un résultat différent ».

Cette histoire vécue n’est pas propre à cette organisation où j’ai longtemps travaillé. Elle se répète malheureusement encore aujourd’hui dans beaucoup d’organisations et d’entreprises.

Dans un article paru le 24 juillet 2020 dans la Stanford Social Innovation Review, « Creating a better world means asking better questions », l’auteure Hildy Gottlieb nous rappelle la formule du changement :
Changer les questions => changer le mode de pensée => changer les actions => changer les résultats

Pourquoi réfléchir différemment ? Pourquoi innover ?
Pour deux raisons :
D’abord parce que le monde change et de manière accélérée dans la période de crise sanitaire que nous vivons actuellement.avec les besoins des bénéficiaires des organisations d’intérêt général qui évoluent et qui augmentent.
Ensuite, parce les organisations d’intérêt général doivent renforcer l’impact de leurs actions. Innover est un des chemins pour obtenir cet effet.

Comment réfléchir différemment ?
En intégrant des éléments disruptifs dans le processus de réflexion.

Ce sont les nouvelles questions et le changement de mode de pensée que l’auteure évoque dans cet article. Ce sont des éléments différents, nouveaux, surprenants qui vont vous amener à considérer les questions sous un autre angle et à penser différemment :
intégrer de nouvelles personnes dans la réflexion
introduire de nouvelles méthodes
considérer la situation sous l’éclairage de nouvelles questions

Avec mon partenaire Philippe Doazan, nous sommes intervenus au sein de plusieurs organisations pour les faire réfléchir à leur Vision, leurs fondamentaux identitaires et leur stratégie. Nous utilisons des techniques de créativité et des jeux d’animation. Notre objectif est de les accompagner dans une réflexion créative qui les conduit à se voir différemment et à imaginer de nouvelles solutions. C’est un travail motivant, intense très apprécié par les équipes. Nous les aidons à repenser leur organisation et lors mode de fonctionnement pour inventer des projets plus important.

Alors oui, pour créer un monde meilleur commençons à nous poser de nouvelles questions.

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Olivier Durand-Evrard
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2021 : les grandes tendances de la collecte de fonds et du mécénat

2021 : les grandes tendances de la collecte de fonds et du mécénat

Mécénat, une nouvelle année 2021 débute. Qu’est-ce qui nous attend ?

Difficile à dire dans cette période complexe à vivre et à analyser.
En matière de collecte de fonds, je vous propose d’évoquer 6 grandes tendances pour 2021 :

1- Le développement de la consultation des sites, la recherche d’informations et le don sur mobiles et tablettes (et pas que pour les jeunes) et la nécessité de s’adapter avec des contenus tous supports (pour les sites, la collecte, le elearning)…

2- Le développement des évènements virtuels du fait de la situation sanitaire mais qui pourrait largement se poursuivre au-delà de la pandémie.
Les e-évènements présentent en effet des avantages intrinsèques :
accès à une large audience sans frontières géographiques
faibles coûts d’organisation
potentiellement, bons retours sur investissement pour les évènements de collecte
un champ large d’évènements envisageables (Webinaires, visioconférences, panels de discussions /forums, live questions/réponses, vidéos évènementielles…)

3- Bonus aux organisations agiles, les organisations qui seront en capacité de s’adapter aux nouveaux besoins de leurs bénéficiaires et adapter leurs modalités d’actions. S’adapter pour poursuivre leurs missions dans un environnement instable.
En se rappelant également que l’agilité peut être renforcée par une association avec une autre organisation. A plusieurs, on est plus fort… et plus agile.

4- Des donateurs plus jeunes… voire beaucoup plus jeunes. Et oui ! La génération Z est arrivée et elle est aussi généreuse.
Les associations auront besoin de s’adapter à ces nouveaux donateurs / bénévoles. La génération Z fonctionne beaucoup sur les supports mobiles (cf. tendance 1) et communique largement par les réseaux sociaux. Si vous identifiez une proportion de génération Z de plus en plus importante dans vos donateurs et vos bénévoles, adaptez votre communication et vous outils de mobilisation !

5- Personnalisez le plus possible la relation aux donateurs.
Dans les temps difficiles, l’engagement est source d’incertitudes. Et les donateurs vont être de plus en plus sollicités. L’enjeu sera de garder le lien et de renforcer la relation avec vos donateurs pour éviter qu’ils ne s’éparpillent vers d’autres organisations. Communiquez à vos donateurs comme à des amis.

6- S’appuyer sur les stratégies RSE des entreprises
Dans les temps de crises, les organisations tout comme les personnes ont besoin de trouver des terrains d’expression de leurs valeurs. C’est une vraie opportunité pour les organisations d’intérêt général pour trouver de nouvelles entreprises mécènes… pour du mécénat en nature ou financier. Le mécénat de compétences sera clairement plus difficile à mobiliser du fait du développement du chômage partiel.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous détecté d’autres évolutions ? Et vous, allez-vous développer de nouvelles actions, une nouvelle stratégie pour vous adapter à cette situation ?

Olivier Durand-Evrard

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Olivier Durand-Evrard
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Fundraising : La collecte de fonds privés

Fundraising : La collecte de fonds privés

Quelles solutions aujourd’hui ? Quelles perspectives pour demain ?

Fundraising : La collecte de fonds privés – le « Fundraising » en France

La générosité en France

En 2018 (derniers chiffres disponibles), les dons versés à des causes d’intérêt général représentent 7,5 milliards d’Euros.
Ils se répartissent de la manière suivante :

  • 4,5 milliards d’Euros de dons réalisés par des particuliers
  • 3 milliards d’Euros versés par des entreprises au titre du mécénat

Le Crowdfunding – la collecte de fonds par des plateformes spécialisées sur Internet – a atteint 400 millions d’Euros en forte hausse (+20% par an environ)
Trois chiffres témoignent de l’importance du secteur de la générosité en France :

  • 13 millions de personnes sont bénévoles dans des organisations, associations ou fondations essentiellement
  • 1,8 millions de salariés travaillent dans les associations
  • 5,5 millions de foyers fiscaux sont des donateurs pour des causes d’intérêt général

L’année 2018 a été marquée par une certaine incertitude relative aux évolutions fiscales :
– le prélèvement à la source
– le remplacement de l’ISF (Impôts de Solidarité sur la Fortune) par l’IFI (l’Impôt sur la Fortune Immobilière)
– le discours ambiguë de personnalités politiques et gouvernementales quant au mécénat
Ces incertitudes ont conduit à une diminution du volume global des dons de 4,2%.

Soyons clairs :

  1. le mécénat n’a rien d’une niche fiscale. Si vous donnez 100 € à une association, vous pouvez récupérer 66€ sur votre feuille d’impôts. Vous aurez toujours dépensé 44€. Comme mode d’optimisation fiscal, on a vu mieux !
  2. les entreprises et les particuliers ne décident pas de verser des dons à une association pour bénéficier d’un reçu fiscal.

Considérer que le reçu fiscal va être un bon argument pour obtenir des dons est une erreur encore largement partagée par les associations qui recherchent des financements.
Les particuliers donnent parce qu’ils sont touchés par une cause et qu’ils veulent agir. Ils donnent à une association parce qu’ils ont confiance en elle et qu’ils pensent que ses projets pourront avoir un impact sur la cause défendue.
Les entreprises donnent à des associations de proximité qui portent des actions contribuant à une cause proche de leurs valeurs et des axes d’actions sur lesquels l’entreprise souhaite intervenir (la lutte contre l’illettrisme, la sauvegarde du patrimoine, l’accompagnement des enfants en difficultés scolaires…).

Le mécénat pour les entreprises…

Chacun d’entre-nous est bombardé par des centaines de messages publicitaires. Entre 1200 et 2200 par jour selon les études.

Le mécénat est une opportunité pour communiquer différemment, authentiquement en engageant votre entreprise dans des causes d’intérêt général et en mettant en ouvre concrètement vos valeurs auprès de vos clients, de vos fournisseurs et des collectivités territoriales.

Le mécénat est aussi un moyen pour communiquer différemment auprès de vos salariés. De les impliquer dans un projet partagé auprès des personnes en difficulté ou pour sauver un patrimoine en péril, accompagner les enfants en difficultés scolaires… C’est le moyen de montrer une autre facette de l’entreprise et de son rôle sociétale.

Nous vous accompagnons dans la définition d’une stratégie de mécénat en lien avec vos valeurs et votre stratégie R.S.E..

Les enjeux du mécénat et de la collecte de fonds privés pour les collectivités territoriales

Pourquoi les collectivités territoriales s’engagent dans des stratégies de mécénat ?

  1. parce que le mécénat leur apporte des moyens supplémentaires pour leurs projets. Des moyens financiers bien entendu mais aussi, par le mécénat de compétences, des compétences techniques pointues que peuvent offrir des entreprises privées de leur territoire
  2. pour renforcer le tissu associatif local fragilisé par la diminution des subventions publiques de l’Etat et de la région
  3. pour accompagner les PME dans l’accès à de nouvelles ressources financières
  4. Le mécénat est aussi un moyen pour agir différemment, renforcer les dynamiques locales par l’association des forces vives du territoire que sont les entreprises et les habitants. En initiant des partenariats durables avec l’ensemble des acteurs locaux et des parties prenantes du développement territorial.

Comment s’engager en fundraising ?

En formalisant une stratégie globale de collecte de fonds pour son territoire.
Cette démarche stratégique s’appuie sur :

  • une vision partagée du développement du territoire à 5, 10 ou 20 ans
  • des projets clairement formalisés
  • une connaissance des prospects – entreprises, fondations ou particuliers – susceptibles de s’associer à ce projet de territoire
  • un plan d’action avec le recours à des techniques de collecte de fonds privés. Ce plan d’actions doit être adapté à la nature de votre territoire et aux objectifs de la collectivité

Pour plus d’informations, vous pouvez consulter le guide destiné aux collectivités territoriales « Le fundraising territorial – nouvel outil pour le financement de vos projets de développement économique » – Cahiers du développeur économique – ARADEL, mai 2018

Nous vous accompagnons dans la formalisation et la mise en oeuvre d’une stratégie de fundraising territorial auprès des entreprises et des particuliers.

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