L’adaptation est la clé de la continuité et du développement des services à ses bénéficiaires dans un environnement mouvant.
Quoi de plus incertain que l’environnement dans lequel fonctionne le monde associatif et leurs bénéficiaires : crise sanitaire interminable, incertitudes économiques, précarisation d’une partie de la population, crise des migrants, dégradation de l’environnement…

Toutes les organisations d’intérêt général ne sont pas confrontées à ces situations. Mais la plupart le sont.
Et toutes doivent stabiliser leurs ressources, mobiliser leurs réseaux pour trouver de nouveaux donateurs. Ceux-ci attendent également une capacité d’adaptation, d’innovation des associations aux défis actuels. Certains mécènes – en particulier les entreprises – expriment des attentes qu’il est également important de pouvoir écouter. Ecouter et faire preuve d’une certaine souplesse pour y répondre. Ecouter ne vaut pas nécessairement approbation à toutes les demandes. C’est accepter d’entrer dans un processus de co construction avec le mécène. Beaucoup d’organisations le vivent comme une contrainte difficilement acceptable imposée par les circonstances et la nécessité financière.
On peut aussi l’accueillir comme une évolution inéluctable et une source de richesses pour les organisations et leurs bénéficiaires.

Tout nous ramène à cet impératif d’adaptabilité. La vie est dans le mouvement. Comment intégrer cette capacité dans l’ADN de votre organisation et en faire un atout stratégique et non une contrainte imposée ?

On en revient à l’analyse du modèle socio économique et comment combiner les trois piliers du modèle associatif :
– les richesses humaines
– les ressources financière
– la coopération et les alliances

C’est bien de la combinaison efficace de ces trois ressources stratégiques dont il s’agit. Mais concrètement, qu’est ce que cela signifie ?

Pour être adaptative, toute organisation doit être capable d’innovation.
Pour être innovante, une organisation doit créer un éco-système interne favorable :
– rester en veille permanente quant aux évolutions de son environnement, des besoins de ses bénéficiaires et des initiatives intéressantes développées dans son domaine d’activité. Innover, c’est aussi copier et adapter.
– fonctionner selon un mode coopératif
– et bien sûr rester disponible à la possibilité de coopérer avec un autre acteur – associatif ou entreprise – pour développer de nouvelles réponses

J’ai bien conscience que tout cela n’est pas évident et que tout dépend d’où vous partez…. Le coeur du sujet, c’est la culture interne et l’organisation mise en place. Pas d’inquiétudes, tout se soigne !!!😄😄😄

Pour être coopératif, une organisation doit se (re)penser en mode projet. Elle sera ainsi plus réactive pour réagir aux sollicitations externe – demande des bénéficiaires, des mécènes, des financeurs publics…

Se repenser en mode projet en fonction de ses contraintes et de ses objectifs.
Olivier Zarrouati dans son dernier ouvrage co-rédigé avec Mario Le Glatin « L’entreprise, l’ingénieur et le pouvoir » (éditions L’Harmattan Juin 2021) préconise de laisser des zones de flous dans la définition de postes. Des zones de flous et de recoupement pour laisser une place à l’innovation. C’est une suggestion vraiment intéressante. A chacun de réfléchir à la manière de la traduire dans l’organigramme de son organisation.

Est-ce qu’une organisation doit toujours s’adapter pour répondre aux sollicitions externes ? Aux besoins de ses bénéficiaires ou de ses mécènes ? Jusqu’où aller ?

La réponse dépend de chaque organisation. La question corollaire est « qu’est ce qui nous guide ? ».
Comme les navires pour rejoindre leur destination ont besoin d’une boussole, les organisations ont besoin d’objectifs clairs revus régulièrement. Elles ont besoin de savoir où elles vont et qui elles sont. C’est une évidence mais beaucoup trop d’organisations naviguent encore à vue sans cap clairement exprimé et compris par tout l’équipage de salariés et de bénévoles.

Les organisations doivent définir clairement quel est leur projet associatif – leur VISION du monde, leur MISSION et leurs VALEURS. Elles ont besoin de définit leur ambition à 5 ou 10 ans et leur stratégie pour y parvenir. Et elles ont besoin de le partager avec leurs salariés, leurs bénévoles et avec leurs partenaires.

Dernier point mais probablement le plus important, la question de la gouvernance. Les organisations d’intérêt général – comme toute organisation – ont besoin d’une gouvernance engagée, enthousiaste qui définit une stratégie claire. Une gouvernance animée d’une compréhension des enjeux, de son environnement et de ses évolutions. Une gouvernance qui accompagne et soutient les équipes avec bienveillance.

La période post-Covid dans laquelle nous espérons enfin entrer s’annonce comme une période difficile. Une période de changements mais aussi – comme le disait Winston Churchill – une période d’opportunités.

Période difficile car on sent une fatigue des bénévoles dans beaucoup d’organisations. Fatigue des bénévoles et augmentation des besoins des bénéficiaires dont certains se retrouvent de plus en plus isolés du fait du Covid. Isolement physique, émotionnelle et familial. Comment répondre à leurs besoins ? Comment les contacter, les rejoindre dans leur isolement ? Période difficile du fait de l’accroissement des problèmes financiers d’un grand nombre de ménages, en particulier les plus modestes.

La période Covid a été également marquée par le développement des usages numériques. Il est vraisemblable qu’il n’y aura pas de retour en arrière. La crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur de tendances de fonds.

Période d’opportunités car l’heure est à l’invention de nouvelles solutions. Au montage de nouveaux projets pour répondre aux besoins des bénéficiaires. Pour répondre à ces nouveaux défis, la priorité est au développement de nouvelles solutions pour mieux répondre aux besoins des bénéficiaires et maximiser l’impact social des organisations d’intérêt général.

Cet article est la suite d’un premier texte publié précédemment et que vous pouvez retrouver en cliquant sur le lien suivant :
https://ovfundraising.eu/lassociation-avec-le-reseau-em4-pour-un-accompagnement-plus-efficace-des-organisations-dinteret-general-1ere-partie/

J’évoquais l’alliance avec le réseau em4 en présentant les quatre éléments clés d’une démarche stratégique :
1) partager les mêmes valeurs et une VISION commune
2) établir un inventaire de ce que chaque partie attend du projet d’alliance
3) établir un inventaire de ce que chaque partie peut amener dans le projet d’alliance
4) établir une feuille de route des étapes de la construction d’un projet commun mais pas trop détaillée et adaptative

Les deux premiers éléments clés avaient été présentés dans ce premier article.

3ème élément clé : l’inventaire de ce que chacun peut apporter à l’alliance
Il s’agit d’une étape essentielle dans le processus d’alliance et pas toujours évident. Quelles sont nos compétences ? Que nous a appris les accompagnements réalisés avec les associations et les fondations ? Qu’avons-nous retiré de nos réussites et de nos échecs ?

Côté Français, ODE Fundraising apportait :
– Une compréhension des enjeux et des besoins des organisations d’intérêt général en France
– La connaissance des aspects juridiques, techniques et financiers du marché français de la formation – DataDock et la future démarche QUALIOPI (pas évidentes à expliquer à des anglophones !)
– La certification et la compétence de « chef de projet digital learning » suite à une formation avec l’ISTF

Côté anglo-saxons, em4 amenait dans la corbeille :
– Des outils et une méthode d’accompagnement global des organisations définis dans l’objectif de maximiser leur impact social
– Des outils / plateforme d’accompagnement des organisations sur Internet
– Un dispositif de développement de formations en Blended Learning notamment un LMS et des modules d’apprentissage e-learning
– L’expérience internationale tirée de l’accompagnement à la collecte de fonds d’organisations implantées aux États-Unis, en Grande-Bretagne, en Inde, en Suisse…

4ème élément clé : établir une feuille de route pour concrétiser de manière opérationnelle le projet d’alliance
Nous avions défini un plan d’actions borné dans le temps : 6 mois pour avancer ensemble et être opérationnels. L’expérience a démontré que c’était une vision très optimiste.

1) Traduire les outils d’em4
Traduire de l’Anglais au Français n’apparaît pas de prime abord comme un réel problème. Je lis beaucoup d’articles et d’ouvrages de Fundraising en Anglais.
Le processus s’est avéré plus complexe que prévu. Traduire est un exercice complexe, long et assez coûteux. Surtout, il nous est apparu rapidement que nous devions réaliser un travail d’adaptation important des outils em4 à la culture française des organisations.
Le plus utile a été de tester les outils avec des associations françaises. Merci à elles de s’être prêté à cet exercice.

Un travail important pour traduire et adapter en s’inspirant du meilleur des deux mondes pour élaborer des outils efficaces : diagnostic stratégique et Fundraising, accompagnement des équipes, de la gouvernance….

2) Des échanges, des échanges et encore des échanges….
Deux heures de réunion par Skype chaque semaine. Près de 100 heures de réunions ces derniers mois pour mieux nous connaître, apprendre de nos expériences et développer des approches communes.
Clairement, devoir échanger à distance du fait de la crise sanitaire en Français et en Anglais ne nous a pas simplifié la tâche. Nous aurions probablement pu avancer beaucoup plus vite si nous avions pu nous retrouver physiquement ce qui est prévu avec la levée des restrictions de circulation.
Pour autant, nous avons appris à nous connaître et à développer une approche spécifiquement em4.

Ces échanges se poursuivront afin d’affiner nos modes d’interventions et apprendre mutuellement de nos expériences.

Respirez, la conclusion est toute proche.

Cette alliance m’apporte beaucoup. Et surtout, la possibilité d’aller au bout de mes idées avec mes partenaires d’em4 et mes amis Français qui voudront se joindre à cette aventure.

Trois leçons essentielles de cette alliance
1- toute alliance repose avant tout sur une Vision et des valeurs communes. C’est le tout premier élément à travailler
2- toute alliance demande du temps et probablement beaucoup plus qu’on ne l’imagine au départ
3- l’importance de l’évaluation de l’impact, des apports réels d’une alliance avec un autre partenaire. Une évaluation que nous mènerons dans quelques mois.

J’ai rencontré beaucoup d’organisations d’intérêt général intervenant dans des secteurs très divers – la culture, le handicap, l’enseignement, la religion… Ce qui m’a marqué très souvent, c’est la pauvreté de la gestion des bénévoles. Cette situation se retrouve dans des petites associations mais aussi au sein d’organisations qui disposent de centaines de bénévoles. Dans ce domaine, malheureusement, la sagesse et la capacité d’organisation ne dépendent pas de la taille de la structure. Pourtant, le bénévolat est une richesse , trop souvent méconnue, des organisations d’intérêt général.

Pourquoi mettre en oeuvre une gestion des bénévoles ? Pour, au moins, trois raisons.

1- parce que les bénévoles contribuent significativement à la mise en oeuvre des missions de beaucoup d’organisations d’intérêt général.

2- parce que les moyens financiers disponibles ne permettent pas de recruter suffisamment de salariés pour répondre aux besoins des bénéficiaires sans recourir au bénévolat. Dans ce cas, les bénévoles interviennent comme des salariés. La difficulté est de pouvoir gérer les rôles et missions des bénévoles et des salariés de manière articulée et cohérente afin de permettre un fonctionnement efficace et serein de l’organisation.

3- Enfin, et c’est souvent un parent pauvre de l’analyse du réseau de l’organisation, les bénévoles peuvent être également des donateurs et des ambassadeurs des actions de collecte de fonds initiés pour le financement des actions

Pour autant, le bénévole n’est pas un salarié.
Comment les intégrer dans un fonctionnement harmonieux et efficace avec les salariés ? Comment constituer une équipe cohérente, salariés et bénévoles ?

Par expérience, le problème est largement organisationnel.
Je vous propose quelques idées pour favoriser une intégration efficace des bénévoles au sein des organisations.

Etre clair sur la place du bénévolat dans la mise en oeuvre du projet global de votre organisation et en particulier les missions qui vont être déléguées aux bénévoles
Bien connaître les bénévoles. Quelles sont leurs compétences ? Quelles sont leurs attentes ? mais aussi avec quelles entreprises, personnes ressources les bénévoles pourraient favoriser une mise en relation ?
Etablir un cadre de fonctionnement clair sous la forme d’une charte des bénévoles, par exemple, qui précisera leurs droits et obligations vis-à-vis de l’organisation et de ses bénéficiaires (participation à des réunions, confidentialité….)
Désigner un salarié (de préférence) comme responsable de l’animation et de la formation des bénévoles et lui affecter un temps de travail dédié pour cette mission.

En conclusion, rappelez-vous que les bénévoles sont les ambassadeurs de votre organisation au quotidien. Il est important qu’ils puissent être préparer en conséquence.
L’objectif d’une organisation d’intérêt général doit être de maximiser l’impact social de ses actions pour qu’elles bénéficient au plus grand nombre possible de bénéficiaires. Les bénévoles sont une ressource parfois difficile à gérer mais un atout indéniable pour développer les organisations dans le contexte sanitaire et économique difficile que nous vivons.